Newey lo admite, si alguien en Aston Martin le pide una reunión más le vale cumplir esta premisa
La faceta más conocida de Adrian Newey es la de diseñador, pero el ingeniero británico también es el encargado de gestionar el equipo de ingeniería de Aston Martin, formado por cientos de personas. Y esta es su manera de hacerlo para maximizar su potencial.
Adrian Newey siempre ha proyectado la imagen de persona amable y reservada que únicamente piensa en diseñar en su mesa de dibujo, una reminiscencia de los años 80 y 90 que solamente el genio británico conserva en la Fórmula 1 actual.
Quienes han trabajado con él afirman que es un hombre muy centrado en el diseño y la optimización del rendimiento, y nada amigo de las relaciones personales estériles o la burocracia. Y es justamente esa la estrategia que sigue a la hora de realizar otro de sus cometidos principales como gerente técnico de Aston Martin: la gestión del equipo de ingeniería encargado de desarrollar cada monoplaza.
«Con suerte, no tendrán que volver a subir en la cadena para comunicarse»
Así es el método Newey
Adrian Newey ha sido director técnico de Red Bull durante años, y ahora ocupa un cargo incluso superior en Aston Martin. El británico, además de accionista, es el líder absoluto del área técnica, con Enrico Cardile como mano derecha.
Pero, ¿cómo gestiona Adrian Newey un equipo de cientos de personas que engloban la optimización de la aerodinámica, las suspensiones, la refrigeración, los materiales o la caja de cambios, entre muchos otros elementos?
«La respuesta realmente es dividirlo en áreas pequeñas», explica el veterano ingeniero de 66 años. «Entonces, si tomamos la aerodinámica como ejemplo, tenemos alrededor de 80 ingenieros. Luego se dividen en cuatro áreas grupales: proyecto futuro del coche, parte delantera, parte central, parte trasera».
«Así que ahora tienes, a modo de argumento, 15 en cada grupo porque tenemos otras actividades», prosigue Newey. «Luego tienes un líder de proyecto para cada uno de esos grupos. Probablemente, esté dentro de los límites de cuántas personas puedes tener reportándote directamente».
La comunicación es la clave
Cientos de personas forman un entramado de grupos de trabajo y subdivisiones que se especializan en áreas concretas del monoplaza. Pero cada elemento de un Fórmula 1 está interconectado con el resto e influye en su rendimiento. Por tanto, no queda otra que crear un canal de comunicación fluido y eficaz.
«Espero que la comunicación dentro de ese grupo de 15 sea buena, y eso es parte de las responsabilidades del líder del proyecto. Luego te aseguras de que los líderes del grupo se comuniquen bien entre sí», desarrolla Newey al respecto.
Para lograrlo, las reuniones entre jefes de proyecto son vitales. Pero Newey solamente las tolera si aportan algo real y tangible. «En nuestro caso, tenemos una reunión una vez por semana, donde uno de los grupos se presentará ante los otros tres».
«Esas reuniones tienen su utilidad, pero para mí, si una reunión es solamente compartir información y no sale nada de la reunión que te haga hacer algo diferente, ha sido una pérdida de tiempo. Tiene que tratar de crear ideas y nuevas direcciones», advierte.
No hay tiempo que perder
Para Adrian Newey, cualquier momento es de utilidad si se sabe aprovechar. Por esa razón, busca la optimización plena del tiempo disponible en la fábrica, incluso para celebrar reuniones o consultas improvisadas.
«Muy a menudo, es la pausa para el café… o ciertamente en mi propio caso, paso alrededor del 10 % de mi tiempo en reuniones», explica Newey. «Intento mantener eso absolutamente mínimo. Otras veces, camino y hablo con los ingenieros, literalmente de pie en su estación CAD, repasando lo que están haciendo, hablando con ellos al respecto, intercambiando ideas, observaciones».
«Y luego el otro 50 % del 90 % restante, lo paso en mi oficina mirando aportes, ya sea un programa de geometría de suspensión o un CFD, y luego tomo eso y dibujo lo que creo que serán soluciones para devolverlas al grupo para investigar», añade.
A modo de resumen, Adrian Newey explica que, «de manera simplista, y supongo que es la gestión clásica en este sentido, tienes la pirámide general que descompones y subdivides. Pero luego te aseguras de que esas subdivisiones se comuniquen entre sí».
«Con suerte, de manera plana, no tendrán que volver a subir en la cadena para comunicarse en otro lugar. Se trata realmente de fomentar la ruptura de esos silos y tratar de alentar a las personas a hablar entre sí y no solamente a intercambiar información», concluye.
Fotos: Aston Martin F1 Team